Łączenie strategii biznesowej z rzeczywistością programistyczną

Kluczem do skoordynowania strategii biznesowej z tym, co dzieje się w obszarze tworzenia oprogramowania, jest wyraźne zdefiniowanie tematów, celów i wskaźników.

• Motywy są dużymi obszarami powiązanych prac przewidzianych na określony okres czasu i skoncentrowanych na konkretnym wyniku. Motywem może być na przykład usprawnienie przepływu koszyka zakupowego w ciągu kolejnych dwóch kwartałów. Motywy stanowią ważny punkt odniesienia w zespołach. Są rodzajem kontroli wskazującej, czy ich praca przyczynia się do postępu inicjatyw biznesowych. Zarządzanie pracą w oparciu o motywy pomaga kierownictwu również zrozumieć, czy przydzielone zasoby wystarczą, aby z powodzeniem zrealizować cel, lub czy motywy nie są niedofinansowane.

• Cele i wskaźniki definiują pożądany, konkretny i wymierny przyszły stan. W zarządzaniu portfolio według zasad Agile cele globalne dostarczają kontekstu do motywów i można je podzielić na cele podrzędne w celu wyprowadzenia mierzalnych czynności na wszystkich poziomach organizacji. Przykładem może być ograniczenie liczby porzuconych koszyków o 20%.

Po zdefiniowaniu ogólnych motywów, celów i wskaźników poszczególne działy i zespoły mogą wyprowadzić z tych motywów konkretne cele podrzędne, a ostatecznie własne kluczowe inicjatywy. Cele podrzędne i kluczowe inicjatywy pomagają zdefiniować funkcje produktów i/lub projekty. W rezultacie każdy zespół zajmujący się tworzeniem oprogramowania powinien wiedzieć, w jaki sposób każde z zadań przyczynia się do realizacji celów i motywów. Innymi słowy, dlaczego jest istotne z punktu widzenia ogólnej strategii.

Powyższy model służy dwóm celom:

• Koncentruje uwagę na tym, co najważniejsze, i pozwala unikać marnowania zasobów na czynności, które nie przyczyniają się do realizacji celów.

• Zapewnia kontekst potrzebny poszczególnym członkom zespołu, aby mogli codziennie podejmować właściwe decyzje.

Organizacja nie może osiągać swoich celów bez łączenia i koncentracji swoich zasobów. Ponadto, niezależnie od rodzaju prac, ludzie codziennie podejmują niezliczone kompromisowe decyzje w kwestiach związanych ze sposobem realizacji zadań. Menedżerowie nie mogą i nie powinni angażować się w te decyzje podejmowane na poziomie mikro. Kierownictwo może jedynie udostępnić właściwe informacje i stworzyć środowisko, które będzie ułatwiało poszczególnym osobom działanie w sposób najlepiej przyczyniający się do realizacji celów globalnych.

Łączenie codziennych prac programistycznych ze strategią biznesową jest procesem dwukierunkowym. Z perspektywy kadry zarządzającej ma ono zasadnicze znaczenie, jeśli chodzi o wyznaczanie granic i obszarów, na których powinny skupić się zespoły („wyznacza granice piaskownicy”, o ile zastosuje się takie podejście). Takie obszary skupienia wyprowadzane są bezpośrednio z biznes planu i nadrzędnej strategii korporacyjnej. W odniesieniu do każdego obszaru skupienia należy wyznaczyć wyraźnie określony, wymierny cel końcowy. Z perspektywy dołu hierarchii takie podejście pozwala uświadomić każdemu, do realizacji których motywów i celów przyczyniają się poszczególne zadania. Jeśli nie jest to czytelne, należy zgłosić zastrzeżenia, ponieważ jest to oznaka braku synchronizacji z celami lub braku skupienia.

Dobrym punktem wyjścia jest harmonogram, zwłaszcza jeśli wdrażanie motywów i celów wydaje się przytłaczające. Harmonogram wymusza na produkt ownerach dokładne przemyślenie, w jaki sposób epiki i historyjki użytkowników przyczyniają się do realizacji strategii biznesowej oraz czy konkretne obszary prac są ważne. Motywy również pomagają śledzić inwestycje w zasoby na początku projektu. Śledzenie inwestycji w każdy nowy motyw w harmonogramie pozwala zyskać pewność, że wszystkie motywy są dofinansowane i nie są skazane na niepowodzenie.

Cały sekret tkwi w zachęcaniu do ciągłej dyskusji i refleksji nad pracą oraz w konsekwentnym dążeniu do realizacji długoterminowego celu zamiast zbaczania w codziennym gąszczu pracy taktycznej.