林建甫
三年來，財政部厲行公股管理政策，一連串的「收復失土」，從台灣金服、台灣金聯到台北101，都在財政部協調介入下，改由公股派任董事長、總經理人選，取回經營主導權。二年多前彰化銀行改選，雖然公股以第二大股東身分，無法取得過半席次，但經不斷協調，台新金只好同意由公股指派總經理；去年華南金改選，公股不僅順利取得過半席次，董座也改由公股派任；今年彰銀、國票金的改選，預料公股也將大有斬獲。
財政部爭取公股應有的權益，為人民看緊荷包，值得肯定，但對於金融機構的合併及公股的未來，政府應有更前瞻性的思維。
首先，台灣金融業必須加速整併。整併後，才能改善過多銀行 (overbanking)、過度競爭、資源無效率的現況；整併後，規模夠大，才能提升國際競爭力，在國際上與人爭鋒。台灣銀行業未來可預見最大的競爭對手就是巨大的陸銀，四大商銀的工行、建行、招行及農行的市值都已居全球銀行前五位，工行及建行又是全球最賺錢銀行的前兩名，台資銀行僅台銀勉強躋身全球前100大，規模還有很大的努力空間。
其次，金融機構的整併，不能因為二次金改失敗的經驗，就限縮在「公併公」。公併公，雖然不會有國家資產被賤價出售或圖利財團、造就金融怪獸壟斷金融市場等疑慮。但是公營金融機構競爭力明顯弱於私營金融機構則是明顯的事實；兩個弱質的公營金融機構綁在一起，不會發揮一加一大於二的效果。
2008年發生金融海嘯，國內金融機構受傷比較大的，都是衝得比較快的私人金融機構。反觀保守的公營金融機構，因為反應遲鈍，沒有踩到地雷。金融海嘯後，英美為首的國家面臨龐大金融資產減損壓力，被迫用「國有化」的方式解決債務問題；但西方國家金融業的國有化、政府接手瀕臨破產的銀行，多數屬於緊急危機下的權宜之計，不會去經營，而是進行重組，選擇適當時機，再釋股，恢復私有化。
公併公如果要繼續進行，公股管理的制高點就是成立國家主權基金或國家資本管理公司。但在目前的生態下，要通過立法院有一定的難度，所以還是要「公私併」。
公私併，過去最大的教訓是不遵循市場法則的整併、部分併購案並未拿出資本、不費吹灰之力併購就取得經營權等，給社會帶來相當負面的觀感。未來要加速整併，但不宜走二次金改的老路「限時限量」，甚至「內定對象」。一切的原則就是吳揆所揭示的方向，且由市場來決定。
另外，公私併，最大障礙在於法規。例如台銀金控如果要找對象合併，應是與業務性質不同的金融機構合併，才具互補性。現在與證券及壽險業合併是最有綜效的，但在現行環境下，證券及壽險業幾乎沒有公營。受限於公股行庫背景，台銀對國內金融併購熱潮，只能望梅止渴。尤有進者，另一修法的重點恐怕是，如何打破吃大鍋飯的升遷制度，改善誘因及考績機制，才能讓公股行庫大展身手。
台灣的金融機構合併後，最重要的是：一定要走出去。也應思考在台灣境外，我們能做什麼，利基在哪裡？反推如何併購對未來的經營才最有功效，也才可以給目前的併購做最好的指導。
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