社教機構組織文化的經營與創新 - 國家政策研究基金會

任何一個社教機構有其獨特的組織文化，就像一個人有其與人相異的面貌與個性。在實務上，當人們初次參訪一個社教機構，或成為社教機構的一分子，立即感受到這個組織文化的獨特性與普遍性，所以大家都同意組織文化是存在的，也承認組織文化舉足輕重的影響力。

在學術上，據台大心理學系鄭伯壎教授之研探，在1990年代，探討組織文化的研究論文，風起雲湧，統計至1990年10月止，全世界使用組織文化、企業文化、組織符徵等字眼的論文超過2500篇，以組織文化為主題的論文、期刊不下10餘種，研究對象含蓋了企業、學校、醫院、機構等各式各樣的組織，投入研究的專家則橫跨心理學、社會學、人類學、政治學、傳播學、管理學及教育學等重要學科，目前此一風潮仍未稍有消減的現象。

筆者對於組織文化此一主題，長期以來有相當之興趣，藉課堂講授與學者討論之便，蒐集資料，參與組織研究，深感組織文化不僅是多學科研究的課題，而且是一個高度抽象複合的概念，美國管理學者雪恩（E.H.Schein）對此分析相當透澈，試錄如次：

本主題雖然如此繁複，但筆者認為組織文化與領導是學校或社教機構研究的核心，是任一組織嶄新而不斷變動的領域，更是促進組織革新與進步的動力。雖然組織文化的概念從西方引進臺灣，至今已屆三十餘年，依序走過移植、比較、本土、應用等研究類型，但不論走西方、本土抑或實用取向，都能產生某些特定的價值。

貳、社教機構組織文化的意義

多數人都會同意「文化」（culture）是個綜合概念，包含人類所創造的物質（器物）和非物質（精神）二方面。因此「組織文化」亦係由一個機構諸多物質和非物質的東西，聚集而成的複合概念，這些東西，包括：象徵、符號、語言、意識型態、信念、傳說、典禮、儀式、事蹟、故事、姿勢、器物、外在環境、時間、空間觀念等所組成，並表現在這些事物中。

1.戴斯勒（Gary Dessler）認為組織文化可以被定義為團體成員共有的傳統特質、規範及價值觀。價值觀和規範如：要誠實、要儉約、不要官僚等是應為與不應為，重要與不重要的基本信念。價值觀和規範導引人們的行為，帶領和影響人們。

2.韓特（Hunt）提出組織文化有四個層次：

第一層：飾物、技術與藝術。

第二層：行為模式、熟悉的管理工作、表現的行為、規範。

第三層：價值觀與信念。

第四層：基本假定。

3.奧齊（Ouchi）認為組織文化是一套象徵物、儀式及傳說，藉著這套象徵物、儀式及傳說，組織將其基本價值和信仰，傳輸給組織裡的成員。

4.張潤書教授認為組織文化指可以觀察到的人員行為規律、工作的團體規範，組織信奉的主要價值、指導組織決策的哲學信念、人際相處的遊戲規則，組織中瀰漫的感覺或氣候。

5.雪恩（E.H.Schein）在「組織文化與領導」一書中，將組織文化定義為：「群體解決外在適應與內部整合問題時，學到的一組共享的基本假定，因其運作得宜而被視為有效，因此傳授給新成員作為遇到問題時，如何去知覺、思考以及感覺的正確方式，亦可說是群體共享的學習總和。」

綜合上述觀點，一個社教機構的組織文化可說是這個社教機構組織成員共同創造與分享的人為飾物、態度、行為規範與期望、價值觀與哲學信念。

參、社教機構組織文化的內涵

組織文化一詞之意義，既如上述林林總總，真正要清晰而明白地了解其意旨亦非易事，必須再就其內涵，加以申述。雪恩認為組織文化具有三個內涵，即人為飾物、外顯價值觀與基本假定，其關係如下圖所示：

上圖顯示組織文化由三個部份所組成，第一部份居於表層，是組織的人工器物與創造物；第二部份居於中間，為組織的價值、規範及期望；第三部份居於組織文化的最深層，為組織的基本假設與前提，亦即第一部份是組織文化的表達形式，第二、三部份是組織文化的實質內容。

一、人為飾物：

人為飾物指語言、典禮制度及行為等形於外的文化，是組織文化中最可察覺的部份。主要可分三類：

（一）物質上的人為飾物：組織的物質環境，如建築物、室內空間、傢俱、裝飾品及成員的穿著等。

（二）行為上的人為飾物：組織所採用的儀式、慶典、行為規範。

（三）言詞上的人為飾物：通常組織藉由符號、典故、傳說、術語言辭等，來展現組織的價值與理想。

二、外顯價值觀：

群體的價值觀是透過學習後產生認知轉化而獲得的。起初，由組織的發起人、創辦人和領導者發佈某些特定價值觀，其有降低不確定性的作用，若減少該群體在這些重要範圍運作時所產生的不確定性，之後，只要這些價值觀持續的發生作用，他們就會逐漸轉化成不需要討論、不辯自明的假定；經過加工衍生的一系列信念、規範與行為的運作規則等，都支持著這些假定。所生成的信念與倫理規則所處的是可被預知的意識層面，並且有清晰顯現的言詞表達，因為它們具有規範的功能，引領群體的成員如何處理特定之關鍵情境，以及訓練新成員如何表現出適合的行為。

三、基本假定：

雪恩認為，組織文化的精華，是組織所擁有的一套基本假設與前提，而這套基本假設前提的創造、發現或發展，基源於組織向來解決外部調適問題，或解決內部整合的需要。

進一步言，組織文化的基本假定可以分成八個向度，分述如下：
1.應付外在環境：包含使命、策略、目標、手段、評量與修正。

2.處理內部整合：如：共同語言、概念性分類（劃分內外）、權利與地位分配、發展親密、友情的規範、獎懲的界定、解釋意識型態與信仰。

3.真理：定義何者為真、何者不是。

4.時間：定義團體內對時間的基本概念、如何定義時間及測量。

5.空間的本質：關於空間及其分配的共享假定，空間如何定位與擁有，空間對人具有的象徵意義。

6.人性的本質：定義做為人的意義以及什麼是人類的本質，或最終的貢獻等共享的基本假定。

7.人類活動的本質：基於前述關於真理與人性的假定，人類在與環境產生關係時，該怎麼做才對的共享假定。

8.人類的關係：定義什麼是人類彼此相待、權力分配與散發愛的正確方式之共享假定。

上述這些基本假定，因機構或因人而異。例如：在組織與環境的關係方面，組織成員可能認為人定勝天，或是人將屈服於環境的壓力；在真理的本質方面，有人可能認為真理來自權威，亦或是藉由個人經驗而學得的；在人性的本質方面，有人認為人性本善，也有人認為人性本惡，在人類活動的本質上，有人認為人類的活動是集體主義導向，有人認為是個人主義導向，在人類關係的本質方面，有人認為人與人的關係，應保持上下的權威關係，亦有人認為是左右平行的關係。

肆、社教機構組織文化的功能

組織文化在組織裡，具有積極的功能外，也具有消極的功能。以下，歸納學者的看法，探討組織文化積極與消極的功能：

（一）組織文化的積極功能

雪爾（Siehl）與馬丁（Martin）認為組織文化具有以下六個功能：

1.組織文化提供成員一種對組織過去事件合理的解釋，因而使成員了解在未來事件中應有的表現。

2.當成員能夠認同組織的價值信仰和管理哲學時，他們會認為組織所做的努力是有意義的、有價值的。在此種認同下，自然的，追求組織的利益會大於追求個人的利益。

3.當組織文化使成員產生社區意識時，成員所共享的價值觀念，則成為新進成員社會化的利器。

4.組織文化界定了組織的界限，成員會以文化特質的有無，劃分「團體」成員和「外團體」成員，成員對「團體」成員的期望，是有別於對「外團體」。

5.組織文化具有控制成員行為，尤其是禁制成員不當行為的機制作用；也就是說，組織文化提供成員言行的適當標準，使得成員知道什麼話可以說、什麼事可以做。

6.一個尊重人性的強勢組織文化，確能提升組織的生產力；員工順從強勢的組織文化，即可能受到正面的獎賞與升遷，反之，可能受到懲罰。這種組織文化成為員工行為的準則，可以幫助員工依據此規範將工作做好，也因而提升生產力。

（二）組織文化的消極功能

組織文化的消極功能，通常來自兩方面：一是相互衝突的次級文化的存在，另一則為組織文化造成創新的阻礙。

1.一個組織中的次級單位，由於其成員的工作性質相近或經常互動，常常會逐漸發展出自己獨特的語言、習慣、和規範，以及對該組織不同程度的認同與奉獻。每一組織中，可能存在著兩個或多個相互衝突的次級文化。這些次級文化，倘若順應該組織的強勢文化，則可增加工作績效；如果違背強勢文化，則可能引起組織衝突的現象，造成組織整合的困難及組織效能的減低。

2.組織文化因為是長久自然發展出來的，具有長期穩定性：成員一旦接受既有的文化傳統，則將視為理所當然：因此要成員放棄既有的文化傳統，將會受到抵制，且遭遇極大的阻力。倘若組織由於外在的變化，為了求生存，需要有所變革，組織既有的文化傳統，可能無法適應新的組織環境，而成為變革的阻礙。若員工行為的一致性、價值標準相近時，在穩定的環境中，組織文化可能是一種資產，但在變動的環境裡，組織文化卻是組織的負擔。

總之，組織文化無論是積極或消極功能皆能塑造成員的處事方式、信念與認同感，進而肯定組織並促進組織效能。

伍、社教機構經營的類型

類型學上告訴吾人，並沒有一個機構純屬於任何一種類型，祇有倚重倚輕，且在不同的階段，偏於某種類型的特性而已。茲試提出六種社教機構經營的可能類型，供經營者參考。

一、宋納菲（Jeffrey Sonnenfeld）的分類：

（一）學院型（academy）：喜歡招募剛畢業的社會新鮮人，施以各種訓練，在分配到各功能部門工作。如IBM、可口可樂、GM。

（二）俱樂部型（club）：重視適才適用、員工忠誠度及行為約束。年資、年齡及經驗都十分重要，主管大都是通才。如Delta航空、政府機關、美國軍方等。

（三）棒球隊型（baseball team）：僱用各種年齡及經驗不同的才智之士，依其工作績效計酬，以充分的自由及財務激勵員工。如會計師、律師事務所、顧問公司、軟體開發公司。

（四）堡壘型（fortress）：很多組織不景氣時，轉而成為堡壘型，指其保有組織剩餘的財富，對員工提供的工作保障不多。包括大型零售商、旅館業、民營的石油或天然氣探勘開發公司。

二、哈里生（Harrison）的分類：

（一）權力取向：強調控制、競爭，崇尚弱肉強食的「叢林法則」。

（二）角色取向：重視合法性、正當性與責任歸屬的價值，層級地位和個人尊榮成為組織文化的主要表徵。

（三）工作取向：以能否達成上級交付任務為最高的價值美德，不合時宜、妨礙工作推行的法規制度皆需檢討修訂。

（四）人員取向：以人員為中心，倡導關懷、互助、體恤的價值，偏好集體共識的決策型態。

三、雷曼和韋納（Reimann and Wiener）的分類：

（一）企業家型：主要價值觀念來自於組織的創辦人或最高領導者，決策判斷的焦點放在部門功能的發揮與適應環境的問題上，組織較能掌握環境動向，短期績效容易達成。

（二）策略型：組織的價值觀念已透過制度化的過程加以確認，決策作成主要依循經驗例規，以理性進行策略性的規劃。

（三）盲從的：組織的價值體系反映少數菁英領導者的價值觀念，對環境的判斷取決於精英的洞見，少做理性的分析，人員表現對組織領導者的盲目崇拜。

（四）排他型：組織價值來自經驗傳統，但由少數菁英操縱。由於領導菁英汲汲於維繫其文化風格，有強烈的排他傾向。

四、迪爾和甘迺迪（Deal and Kennedy）的分類：

根據組織運作的環境風險程度，和組織所能獲取環境回饋的速度兩項因素，將組織文化分為四類：

（一）長線風險：對環境因素抱持戒慎恐懼的態度，作為保守，重視層級權威，過去的歷史經驗與專家的意見判斷。

（二）硬漢式：現實主義和個人主義的價值觀念盛行，以績效高低論賞罰，在位者必須以硬漢強者的姿態，在重賞重罰的制度下，致力於目標的達成，以保有職位。

（三）強調過程：重視形式、程序，一切但求穩定、無過。

（四）辛勤工作盡情享樂：強調即時的行動，要求「先去做、再修正、不斷嘗試新方法」。

五、奎因與麥克葛雷斯（Quinn and McGrath）的分類：

以組織的主要交互期望和組織目標、績效標準、權威所在、權力正當性的基礎、決策取向、領導風格、順從等因素分成下列四種組織文化

（一）理性的文化：權力集中，整合的活動並有其他組織作為競爭對手。核心價值是效率、生產力與利潤。有清晰的目標、個人的判斷與決斷力促使組織績效極大化。

（二）發展的文化：權力分權，組織強調外部的競爭與成長，運用洞視、創新等方法爭取外界支持與資源，以求擴張與轉變。

（三）共識的文化：充分授權，著重內部的系統維持。充分行動建立在討論、共識的基礎上。

（四）層級的文化：行為的推動受形式的法規與規則的執行所限制，重視穩定、控制、可預期性、合作與課責等價值。

六、雪夏和葛利納（Ｎirmal K.Sethia and Ann Glinow）的分類：

兩人以人力資源取向為基礎，分為關懷人員及關懷績效兩個面向，形成四種組織文化：

（一）關切的文化：高度關懷人員的福祉，但並未要求很高的績效標準。組織哲學是家長制的（paternalistic），人員忠誠、服從領導，使組織能運作順利。

（二）冷漠的文化：對人員與績效均不關心，組織中充滿諷刺、黨同伐異、互不信任、特權統治而無效率。

（三）苛求的文化：高度關懷績效，低度關懷人員福祉，基本價值是成功、競爭、風險、創新、進取。失敗將受嚴厲處罰。

（四）整合的文化：對人員與績效均高度關懷。人員受到尊重，期待他們發揮能力，貢獻組織。人員有自主性、重視團體而非個人的成功，著眼於長期的意義，強調合作、創新、冒險、自我導向、鼓勵實驗等價值。

茲將上述組織文化的類型表列如下：

宋納菲

哈里生

雷曼和韋納

迪爾和甘乃迪

奎因和麥克葛雷斯

雪夏和葛利納

學院型

俱樂部型

棒球隊型

堡壘型

權力取向

角色取向

工作取向

人員取向

企業家型

策略型

盲從型

排他型

長線風險

硬漢式

強調過程

辛勤工作盡情享樂

理性的文化

發展的文化

共識的文化

層級的文化

關切的文化

冷漠的文化

苛求的文化

整合的文化

陸、社教機構的領導與創新

只要稍有歷史的組織，即有其組織文化的存在；組織的管理領導者，除了關心組織架構、工作流程等外顯的事物外，對於組織文化亦不可不多加用心。組織領導者在組織文化的創造、維持、與改變三階段中，皆扮演重要的角色。

一、領導與組織文化的創造

E.H.Schein認為組織文化的創造與發展，源自於組織解決外部問題或內部整合的需要。當組織在解決外部調適及內部整合的過程中，組織成員可能發現某些基本假設前提、價值或行為規範，可以提升組織解決內外問題的能力。因此，這些基本假設之前提、價值或行為規範，便成為成員所共享的信念與知識，並將此傳給新進來的成員，作為新進人員知覺或思考類似問題的準則。除了外部調適與內部整合外，Hellriegal等人亦認為，組織的創立者大抵能夠決定組織的文化。組織創立之後，組織文化不僅反映創立者的觀念，而且也會容納了其他組織成員的學習經驗。綜合上述的論點，可發現組織的領導者，尤其是創立者，對於組織文化的創立影響最大。一位有作為的創立者或領導者，不但能夠將個人的理想，轉化成為組織成員共同信仰的目標，並且能夠激勵隨從者對組織目標的認同。在「追求卓越」一書中，可發現私人企業的領導者，大都能塑造眾望所歸的願景（vision），然後藉著溝通，建立組織的共識。在國內，王永慶塑造的台塑企業文化，即是一個典型的例子。

二、領導與組織文化的維護

組織的既有文化，會影響組織的管理，但是組織現行的運作管理方式，也會反過來影響組織既有的文化。Hellriegal等人指出下列六種管理領導實務，有助於管理領導者強化組織既有的文化：（1）領導者對某組織管理事務的強調與評論；（2）領導者對組織重大事件或危機的反應方式；（3）領導者的角色示範、教導、和訓練；（4）領導者在組織獎懲系統的設計；（5）領導者對遴選、晉升、或開除成員所採用的標準；（6）領導者採行的儀式和典禮。

針對上述六點，以下將逐條討論領導者對組織文化維護方面的功能：

（1）領導者對某組織管理事務的強調與評論：組織領導者所一再強調的，通常是組織重要的事物，及領導者示意成員在該事務上的期盼。

（2）領導者對組織重大事件或危機的反應方式：當組織面臨一個危機或重大事件時，組織領導者所採行的處理方式，會顯露出領導者的價值與信念。因此，領導者也可以藉著危機或重大事件的處理，來增強或改變組織現有的價值。

（3）領導者的角色示範、教導和訓練：組織領導者履行其角色的方式，也會增強或減弱組織原有的價值觀與信念。

（4）領導者在組織獎懲系統的設計：組織成員可經由組織的獎懲系統，來習得組織的價值；組織成員往往會認為某一行為會受到獎勵，是因為該行為符合組織的價值。

（5）領導者對遴選、晉升或開除成員所採用的標準：組織的領導者在聘用或晉升成員時，通常會考慮到成員是否具有組織所珍惜的價值觀與信仰。若圖書館的主管，認為「今日事、今日畢」是圖書館的做事準則。因此，即時完成工作任務的館員，晉升的機會可能會較多，如此將可以加強成員對於組織領導者價值觀的認知。

（6）領導者採行的儀式和典禮：組織的領導者，可藉由典禮和儀式，來強化或表達組織的價值觀。

三、領導與組織文化的改變及創新

上述的六種組織領導管理的途徑，可以用來強化組織文化，同時也可用來改變組織文化；領導者可以藉由這些手段，來改變已經不合時宜的文化。不過，試圖改變組織文化時，不可以忽視組織文化負面功能的存在。組織文化通常是變革的最大阻力，而組織中存在的次級文化，易使得變革的過程更加複雜。組織文化是經由長久的過程，自然發展出來的，很難以人為的方式改變。此外，組織文化具有長期的穩定性，成員一旦接受常常視為理所當然，一旦要改用其他價值標準，很容易引起成員的抵制。

Fojt認為組織的再生工程要成功，須要有位高明的領導者，他能重視到兩個相互交錯層面的問題，即技術層面與人性層面。重新規劃工作的流程與組織的架構，係屬技術層面的問題。而塑造一個再生工程得以成功的工作環境，則屬人性層面的問題。由於再生工程具有徹底變革的特性，人性層面的企業文化革新，將比組織程序的改造更為重要。

（一）考慮組織文化的契合

不論是在推動工作流程的改革，或是進行組織的重組或合併時，必須考慮到「文化契合」的問題。然而，檢驗以往許多改革的計畫，以行政組織的合併為例，事前雖然在策略及財務的評估中，顯示了高度的可行性，卻在事後的考核，發現成功率很低。組織合併後的單位，泰半流於各行其是，在效能上並無改善，在文化上呈現區隔、片斷的現象。任何行政組織的改革計畫，應審慎的考慮變革對象的組織文化，從其既有的價值、理念及基本假設著手，以塑造有利於執行變革的氣氛。

（二）注意組織文化變化的落差

組織文化變化的快慢、深淺等差異，來自於組織文化內涵的多面性與多層次性。大部份的組織變革，都依循著「解凍→改變→結凍」的模式進行。然而，組織文化有其多面性及多種層次性，每一面或層次的改變速度，不可能一樣。人工器物與創造物的變遷，最顯而易見，但是價值觀與基本假設的變化，卻是隱藏不易發現的。組織文化要做到全面性的改變，須要耗費許多時日。行政主管在規劃變革時，應考慮到此種變化落差的存在，不可為表象的改變所誤導。

（三）強化領導者的溝通能力

Fojt曾表示，高明的領導者，是再生工程成功的先決條件。組織的管理領導者應充份瞭解，領導與組織文化的形成、維護及轉變，是糾纏在一起的。Schein認為組織文化與領導，係一體兩面，組織文化是由領導者所創造出來的，而領導者最重要的，就是來管理組織文化。領導者要善於利用各種象徵性的手段，來溝通和強化組織對成員的期許。這些象徵的手段，可能是一句口號、一個政策、一種儀式或是一項慶典。圖書館的主管，須瞭解上述各種溝通手段的意義與功能。配合實際的情境善用之。除此之外，組織的領導人應以坦誠的態度，鼓勵並接納成員提供的意見，並讓成員參與決策的過程，尤其應多注意成員中，次級文化團體的意見表達。在關懷的基礎上進行領導，盡力化解組織內文化上的衝突，並隨時研讀有關溝通的書籍資料，並身體力行。

（四）建立變革的組織文化

管理者應組織培育新的組織文化，尤其是組織面臨重大的衝擊與挑戰時，更需要組織文化的改弦更張，方足以成功的配合組織的變革。Tichy與Ulrich在討論領導者的特質時，指出於外在環境動盪不安的情況下，組織須要轉型的領導者（transformationalleader）而非過渡的領導者（transitional leader）。轉型的領袖必須具有塑造新組織文化的能力，才足以帶動組織從人工器物及創造物的層次，到根本的假設，做同一方向的變遷與努力。

柒、對社教機構經營與創新的建議～代結語

數年來，對於我國社會教育機構的經營與創新，寄予無限的關注與期待。茲衷心地提出幾項建議。

一、不久前，曾寫一篇論文，題為「社會教育的沉寂與再造」，對於當前社會教育機構的某些作法，表示失望，建議社會教育應：1.徹底從家庭教育著手，2.推動學校與社區結合，3.再造終身學習的風潮，4.發動民間社團與基金會等四方面著手，以求社會教育有較大的成效。

二、本年八日三十、三十一日教育部舉行「第八次全國教育會議」，十大議題中，有終身教育乙項，與會時，提出三項建議：

（一）建議在社會教育館，突然改隸文建會成為：「生活美學館」之後，各縣市應成立「社會教育推行中心」，以整合並推動各縣市社會教育工作。

（二）建議宜改正各地社區大學可開放及修習二種課程，一者可授予終身學習學士，另者仍維持現行，不授予學位之課程設計。

（三）建議各縣市「家庭教育中心」應積極推動家庭教育相關事宜，尤應及早頒授「家庭教育護照」，以鼓勵民眾學習熱忱。

三、茲承行政院研考會之託，與林振春、張德永、鄭勝分三位教授及盧宸緯學長共同專案研究：「我國公立社教機構之定位與功能之研究」。希望本專題研究完成之時，提出結論與建議，作為更積極推動社會教育之依據。

此外，尚有二項專題研究與我國社會機構亦有密切關係，一為：由楊國賜教授主持：「我國教育永續發展之核心價值之研究」，另一為由漢寶德教授主持：「我國博物館經營與發展之研究」。

四、除上述諸種研究與建議外，本文從社教機構組織文化之特性，提出下列各項建議：

（一）社教機構宜以物質文化（器物）彰顯其精神。

（二）社教機構宜以制度文化發揚優良傳統。