面對日益激烈的全球化競爭環境，我國企業如何有效經營與管理成為企業永續發展的重要課題。中華公司治理協會為推廣「公司治理」（Corporate Gover-nance）的理念，以落實企業董監事責任，並協助企業轉型與健全公司體質，進而提昇企業在國際市場的知名度與競爭力，與本報合作開闢「公司治理」版，每二周刊出一次，將由協會等專家撰寫文章，且刊載公司治理協會的課程、活動與研討會。公司治理協會電話：（02）23685465。網址：//www.cga.org.tw
3. 高度忠誠的員工
家族企業發展需高度依賴其受僱人員，為了使受僱人員展現高度之忠誠度，家族企業常提供高薪給其受僱人員，並期望藉此降低轉業率與提高公司之生產率。
家族企業最常提供受僱人員小孩子之日間照顧與小孩子的獎學金，分享公司之利潤與退休金。一般的家族企業將員工視為長期資源，因此將資遣員工之數量限縮至最小。
擁有A&W麥根沙士的J Willard Marriott在1927建構了其飲料事業，並拓展到全球連鎖飯店(Marriott)，就強調他要求其經理人於尋找員工時要有三個步驟，尋找-聘任-訓練使員工能適任，並要求經理人視員工如家庭成員。此一愛護員工哲學已承繼而給其兒子J Wilard Marriott Jr. 。
雖然在過去數年旅館事業因911事件而不景氣，但Marriott Jr.祇以縮減房間數之營業來因應，對於員工之健康福利措施則要求維持，並確保每一名員工最少每周有18個小時工作時數，以因應911事件造成旅遊業之淡季。在過去三年旅館事業不景氣，Marriott Jr.並沒有對員工進行大量裁員，只有百分之一裁員，代之而起的是要求員工共體時艱來減薪。
由於全體員工體認公司之艱困處，皆願配合公司減薪政策。過去三年Marriott旅館連鎖系列不僅員工之離職率低，且提供顧客高品質之服務及維持高的獲利率。
在過去十年中，Marriott每年有84億美元之獲利，且其獲利成長率每年皆有12.6%，相較於其競爭對手希爾頓旅館系列Hilton Hotels Corp.(135)幾乎是以兩倍勝出。
尊敬員工是提高員工之忠誠度是一體兩面事情。有傳統的家族企業會將上述理念一代延續至下一代。Walgreen Co. (49) 創辦人Charles R. Walgreen Sr. 成功的將公司利潤分享員工概念落實的美國前面幾個企業。在1940年Charles並要求兒子利用保險金之收益來增加員工之利潤。今日Walgreen最為人稱道的是實施401(K)計劃，只要員工出一元則Walgreen相對付出三元。Walgreen第四代掌門人Kevin P. Walgreen 現年43歲乃秉持家訓尊重員工與照顧員工，在其簽署一份給公司新進年輕員工的保障願景承諾書時就陳述了一句發人省思之話語—我聘僱了一批比我還聰明的員工 (I hired someone smarter than me)。
4. 以增加投資帶動成長
家族企業建立後，創辦人及其繼承人都會有強烈企圖心來持續投資於家族企業。對於家族企業成員而言，建立與續保財富是確保家族企業欣欣向榮之不二法門。在2002年S&P 的五百大公司中77%非家族企業發放股息，但卻只有61%的家族企業發放股息，S&P的五百大公司中的家族企業支出總共美金6億1,780萬美金的研究是開發費用，足足比500大中的非家族企業多出了7,900萬美元。由此可以看出家族企業對公司未來之發展比非家族企業來得積極。
家族企業無時無刻不在思索任何壯大企業體之機會。舉凡企業營運地區之拓大，研究與發展之投資，開發新產品市場，家族企業之創辦人或繼承人，像GAP(56)，Microsoft(14) 及Dupont(133)絕對會是在所不惜。簡單的說，為了家族企業之未來發展，在投資是一條非走不可的路，就像排名62的Wal-Mart Stores Inc (渥馬百貨集團)，在Walton家族掌理Wal-Mart的過去15年中，Wal-Mart的銷售市場擴大了四倍，使其賣場超過4,700個點並使其年營業額成長20倍，達三年營業額2,445億美金。雖然成長如此迅速，但是Wal-Mart的創辦人Sam Walton並未以此自滿，並念茲在茲計劃未來。期望公司之資本能全部作為公司未來發展之用。近年來高漲分息之壓力，使得一直不發股息的Wal-Mart開始每年撥出15億美元來發放給所有股東作為股息，由於現任CEO S. Robson Walton認為Wal-Mart是尚在發展之公司，因此在2003年撥出比2002年94億更多的115億美元來作盈餘分配之計劃。
雖然Walton家族握有Wal-Mart 38%之股份及兩席董事，但Walton之子孫並未以每季分配獲利而自滿，相反的Walton家族要積極扮演確保公司持續成長之角色，Walton家族自我定位為公司之信託人，自許對公司之經營優劣付全責，而非祇是擁有一個公司股票之股東而已。
5. 24小時的決策中心
依據目前國際之公司治理準則強調獨立董事與有監督能力董事會來評估家族企業，可發現家族企業不乏壞董事。排名114名的Brown-for-Man Corp，則有五個Brown家族成員在董事席位上及握有公司74%特別A股。排名164名的Ford Mo-tor Co.在14席的董事席位上Ford家族就佔了三位，包括CEO的William Clay Ford Jr.和兩位曾擔任公司經理，目前則擔任年薪八位數字之顧問的家族成員，另外再加上兩位目前擔任經理人員之家族成員，在公司內共有五位公司內部人。
有些公司治理學者指出由於家族企業之董事有強烈保護家族企業之企圖心的特質，使得家族企業實施公司治理之迫切性大為降低，並賦予了公司競爭力之優勢。由於家族成員之凝聚力與對家族企業未來發展之利益攸關與共，使家族董事成員獨具一般非家族企業公司內之獨立董事缺少動機去建立經理能力信賴度。
家族董事成員從經年在飯桌上交談中對家族企業有更貼近之了解，其中有很多是關於家族企業內部管理之經驗。假若家族成員分別佔據了董事席次與經理階層，在解決立即待解決之問題，基本上常有高度之共識。由於同享家族企業未來之共同利益，家族成員在經營家族企業是全心全力投入。
有的家族企業認為握有公司多數股票對公司之決議有舉足輕重者即有一份責任去經營好公司。排名84名Alberto-Culver Co. 的CEO Howard Bernick常就從股東的地位來思索問題，Bernick 亦為了避免家族董事成員之見解太過狹隘，因此於過去的15個月中，為公司加入了兩名獨立董事。
家族之血親給予了家族企業在經營上之優勢，為了要維持家族成員在家族企業中之長期利益，家族董事成員皆會提高自己之注意義務來經營家族企業。為了讓家族成員獲得穩定之利益，家族董事或經理人員有工作勤奮之動機，家族成員志願為家族利益而奉獻更多來戮力經營公司，絕非給予股票選擇權或給予八位數年薪的經理人所可比擬的。
（本評論代表作者個人之意見）
（本文刊登於2004.12.19經濟日報C6版）
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